浙报集团转型的五大密码    

  自从2005年进入传媒业以来,一直跟踪研究浙报集团,毫无疑问浙报集团的转型已经取得了显著的阶段性成果,那么对于其它传媒集团来说,浙报集团转型的密码是什么?哪些能够复制,哪些不能复制呢?

  一把手

  无论对于政府部门还是对于企事业单位,无论对于国有企业还是对于民营企业,无论对于转型期还是对于平常期,一把手都起着至关重要的作用,但是对于转型期的国有传媒单位来讲,一把手就起着不可替代的决定性作用,正可谓一把手足够牛,则转型有望,否则转型基本没戏。而浙报集团的转型之所以能够取得阶段性胜利,是和他们的一把手高海浩社长是密不可分的。

  一般来说,成功的转型需要提前5到10年布局,即在陷入困境之前的5到10年就要开始积极转型,2008年我国报业和传媒业的增速开始放缓,而2012年我国报业广告实收额开始出现15%左右的下跌,这就需要传媒集团从2008年左右就开始真正转型。就在2008年的1月,高海浩就任浙江日报报业集团社长、党委书记,3月任浙报传媒控股集团有限公司董事长。高海浩社长从上任之后就积极采取各种措施进行转型,有效地抓住了转型的时间窗口期。

  之所以说一把手决定着转型的成败,核心在于转型期的一把手除了需要具备平常期一把手需要具备的能力之外,还需要具有如下三方面的突出能力:

  一是对趋势的敏锐洞察力。转型是基于未来的,而不是基于现在和过去的,这就需要具备“站在未来看现在”的能力,浙报集团近些年的转型较好地把握住了未来的发展趋势,先是把握住了传媒与资本融合的趋势而积极进入资本市场,然后认识到互联网代表未来而致力于打造互联网枢纽集团,再是洞察了大数据及产业的历史机遇而积极布局大数据产业。

  二是能够有效转变集团观念,统一思想。传统媒体转型首先是观念的转型,只有统一了转型的思路和目的才能众志成城,心往一处想、劲往一处使,否则就是各吹各的号、各唱各的调,转型必然失败而已。高海浩社长自己观念超前,并通过内部培训(高社长自己在集团内部讲过十几次课来转变观念)、内部创业等方式来转变观念,很好地统一了思想和认识。去浙报集团调研,从高社长、集团其它高层、中层和普通员工嘴里听到的思路基本是一致的,这在其他传统媒体基本是不可能出现的现象。

  三是愿意承受巨大的压力和风险。在国有单位,由于缺乏有效的激励约束机制,干多干少一个样,干与不干一个样、干好干坏一个样,干多错多,再加上传统媒体的核心任务是舆论引导而不是盈利,绝大多数一把手为了自身的官位而不愿意去冒大风险去开展新兴业务,基本上是“雷声大雨点小”。毫无疑问,传统媒体转型的方向是互联网和大数据等新兴产业,而这些新兴产业虽然收益大但风险更大,向这些新兴产业转型就要承担巨大的风险和压力。当年当浙报传媒斥31.9亿元巨资收购边锋和浩方两家游戏公司时,相关主管部门和很多传统媒体纷纷质疑浙报传媒不务正业,而根本没有意识到浙报传媒收购两家游戏公司既可以获得高成长性的游戏公司,又可以获得几千万的用户和先进的技术团队。

  当然,对于传统媒体来说,优秀的一把手是可遇不可求的,高海浩社长在浙报集团转型的关键时期来掌舵,是浙报集团和浙报集团人的福气。

  资本

  金融业是所有产业皇冠上的明珠,资本也是传统媒体转型的有效杠杆和利器,但是由于传统媒体长期以来采取的是“事业单位企业化管理”的运作方式,通常采取的是自我积累的发展方式,最多也就是在子公司层面引入战略投资者而已,而资本运作的理念很淡薄。

  浙报集团在资本运作方面是醒悟很早的,早在1999年,现任贵州省委书记、时任浙江日报报业集团社长的陈敏尔就提出了“传媒控制资本,资本壮大传媒”的发展思路,开始把资本运作提到议事日程上来。

  2001年,浙报集团成立了浙江新干线传媒投资有限公司,是集团全资的资本经营管理平台,成功投资了十余个项目,其中大立科技、亚厦股份等已成功上市。此外,新干线投资公司还管理着两只基金,资金规模超过10亿元。

  2008年,成立了东方星空创业投资有限公司,该基金由浙江日报报业集团牵头,联合中国烟草总公司浙江省公司和浙江省财务开发公司共同组建,基金规模为5亿元人民币。该基金也开创了国内文化传媒业以媒体集团牵头组建文化产业投资基金的先河,东方星空运行以来,累计对外投资6.07亿元,成功投资了华数传媒、宋城演艺、随视传媒、唐人影视、铁血科技、缔安科技等数十个项目, 投资市值达19.1亿元,还发起、参与新媒体基金、新线影视基金、艺术品基金、游戏产业基金及游戏专项基金。

  2010年10月,浙报集团启动借壳计划,2011年5月获证监会重组委有条件通过,2011年9月成功登陆上海证券交易所挂牌上市,历时仅仅一年时间,也创造了创造了令业内和中介机构惊叹的资本市场的“浙报速度”。在浙报集团借壳ST白猫的上市过程中,浙报集团把下属全资子公司浙报控股拥有的报刊传媒类经营性资产(共计16家子公司的股权,评估价值为人民币24.6亿元)置入ST白猫,占上市公司总股本的64.62%而成为第一大股东,也成为全国第一家媒体经营性资产整体上市的报业集团。2011年至2013年,重组置入资产净利润分别达到2.1亿元、2.4亿元和2.6亿元,三年承诺利润实现率分别达到109.04%、111.80%和107.83%,顺利完成利润承诺。浙报传媒的成功上市打通了直接融资通道,也为后面通过资本市场募集资金打下了良好基础。

  2012年,浙报传媒启动了通过非公开发行收购杭州边锋和上海浩方两家游戏公司的项目。2013年4月27日,浙报传媒通过非公开发行A股股票和自筹资金共计31.9亿元收购盛大网络旗下的杭州边锋、上海浩方公司100%股权。目前已经顺利完成3年利润承诺,网游收入占比已经超过30%,净利润占比45%。

  2015年,启动非公开发行工作,拟募集资金20亿元,用于建设“互联网数据中心和大数据交易中心”项目。

  浙报传媒借壳上市后,通过非公发行和转增,浙报传媒总股本从4.3亿股扩展到11.88亿股,公司市值从重大资产重组完成后恢复上市首日的52亿元,提升到目前的177.3亿元,在2013年9月25日,曾一度突破300亿元。2015年实现营业收入34.58亿元,净利润8.82亿元,归属于上市公司股东的净利润6.10亿元。

  虽然现在传统媒体上市已经很难,也很难复制浙报传媒的上市路径,但是资本运营的逻辑是可以复制的。

  市场化体制和能力

  传统媒体采取的是采编经营两分开的运营方式,即采编部分是事业法人体制,而经营部分采取的是企业法人体制,从根本上来讲,传统媒体的本质依然是事业单位,市场化能力很弱。

  浙报集团很早就开始市场化探索,并建立了更能适应市场竞争的集团化运营体制,有别于很多传统媒体采取的所有经营由一个公司负责的集中化运营,浙报集团很早就建立起了一媒体一公司的更为市场化的集团公司体制,虽然在一定程度上存在资源浪费但是能够更好地发挥市场竞争的作用,进而提升自身的核心竞争力。

  传统媒体采取的多是事业单位下设集团公司,集团公司下面在设立子公司的组织结构,但绝大多数集团公司基本上是没有运作的,其最高决策机构为事业单位的党委会,但是由于事业单位的党委会成员多不懂战略和经营管理,这种“长老会”由于知识结构不合理导致决策不科学和决策效率低下,进而导致贻误战机。

  而浙报集团的集团公司不仅真正运作起来,而且具有2000万元的投资决策权,这样就能够更好地进行市场化运作。后来,由于某些原因,浙报集团公司的投资决策权虽然变小了,但是浙报传媒上市之后,投资决策权更大了,能够更好、更快地进行投资。

  浙报集团的市场化能力能够帮助其灵敏地找到市场新机会,并成功地把握。2005年左右,中国房地产正处于高速发展期,浙江日报报业集团和绿城集团共同组建了浙江报业绿城投资有限公司,各持50%的股权。该公司借助浙报集团和绿城集团的资金、品牌和团队优势,进军二三线城市的房地产市场。在浙江和山东、福建等地都上了一些大项目,开发了几十万平方米的商品房,获益丰厚。曾经房地产项目的分成利润超过报业的主业利润。虽然房地产项目的利润丰厚,但是一方面商业模式过重,当市场环境不好时风险太大,另一方面也会导致人们对传媒主业不重视乃至轻视。

  对于其他传统媒体来说,浙报集团的市场化的体制和能力是完全可以复制的,核心是确立市场化改革方向。

  互联网

  互联网带来了第三次工业革命和第四次传播革命,也给传统媒体带来了致命性的挑战,主要体现在用户连接失效。要真正实现转型,就必须以互联网为转型主体和方向,来重建用户连接。而反观当下传统媒体的实践,基本上还是以传统媒体的内容为主体和基础,来实现传统媒体对互联网媒体的融合,其本质是把互联网当成工具和手段,而不是把互联网当成底层架构来实现真正的互联网+。

  浙报集团通过自身的实践,充分认识到要真正实现转型:

  一是要充分培育互联网基因,核心是理念和体制变革。高海浩社长认为:我们走了十几年的互联网之路,其实并没有走出自我设置的误区,没有真正把媒体与用户的关系、内容与读者的关系搞明白。互联网时代,用户的内涵与我们过去的读者截然不同。我们必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点,作为内容创新的评价标准,作为办好媒体的终极目标和追求。

  二是拥有适应互联网浪潮的技术团队,关键是赢得制高点和话语权。互联网媒体是技术驱动的,没有实力强大的技术团队,就很难为传统媒体转型提供坚实的基础。

  三是要有强大的融资能力,构建自主的互联网用户平台。虽然浙报集团旗下也拥有网站、手机报、客户端等一系列数字产品,但是整体来说仍然缺乏足够的用户和规模庞大的互联网用户平台。

  正是基于重建用户连接的思路,2013年浙报传媒通过收购盛大网络旗下的杭州边锋、上海浩方两家公司,获得了一个拥有3亿注册用户、超过2000万活跃用户、1000万移动用户的成熟网络平台,拥有了国内首个国有资本控制的大型的自主性网络用户平台。这些用户已经成为浙报集团信息传播、舆论影响的基础和目标,为自身的互联网转型提供了扎实的基础。

  传统媒体进行互联网转型最大的难题是找到可行的商业模式和盈利模式,浙报集团充分了解互联网“免费+收费”的商业模式,继而提出了“新闻+服务”的商业模式,即利用新闻来吸引用户和流量,并在此基础上,通过服务来实现盈利。

  基于互联网的转型的前提条件是一把手的理念转型,所以这条经验既可以复制也不可以复制,核心是看一把手能不能真正了解互联网和想清楚、想透彻。

  大数据产业

  2013年,我们进入大数据时代,大数据已经成为和土地、人力和资金一样的生产要素,从某种意义上说,大数据将是传统媒体实现转型的最后一次机会。

  浙报集团很早就认识到大数据对于自身的重要作用,他们最早通过吸引大数据人才和启动数据库建设来布局大数据。一是从知名互联网公司高薪挖来首席数据官,并组建了人数不低的工程师团队。继而在集团层面基本形成了由新媒体中心、数据库业务部、信息技术中心、边锋四大模块构成的技术平台,并培养一个具备自主研发能力的技术团队,既能适应报业的技术发展,也能与互联网技术队伍接轨。二是初步构建了全媒体融合智能信息服务平台,可满足媒体融合发展所必需的从信息发现、一站式生产、全媒体发布到智能化分析、精准化服务等多重需求,现在已经投入正式使用。三是把边锋浩方的3亿注册用户,2000多万活跃用户,加上浙报集团传统媒体板块的600万用户,组建一个用户规模巨大的数据库。

  此外,浙报集团争取浙江省委、省政府的支持,积极实施了大数据产业投资战略。募资将近20亿元,投入互联网数据中心和大数据中心建设中去。今年9月26日,由浙报传媒投资建设的浙江大数据交易中心在乌镇正式上线,成为浙江省内唯一的大数据交易中心。并和正在积极建设的“富春云”互联网数据中心项目、大数据创客中心以及大数据基金,共同组成浙报传媒大数据产业方阵。

  政府数据是大数据中的最重要资源,而传统媒体具有先天的优势,因此,布局大数据产业是其他传统媒体可以复制的经验。

  综上所述,每个集团都有自身的基础和优势,从这个意义上讲,浙报经验和模式不可能完全复制,但是转型逻辑却有共通性,完全可以复制和借鉴。

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